魏圆长着一副鬼灵精的模样，做事干练悟性极高，毕业后到一家小公司工作，学什么像什么，做什么成什么，很快就跻身公司业绩前3名。

可是，在这个小企业里，魏圆越干越憋屈，私人企业业绩再好也不能进入管理层。自己年轻，有实力，要是到个像样的公司，说什么也能弄个小头目当当！心动不如行动。有家规模稍大、潜力十足的企业招聘，凭着自己的经验和既往的工作表现，魏圆顺利上岗。

进入新公司后，魏圆任劳任怨，做事主动拓展迅速，业绩直线上升。努力了半年之后，公司规模如愿扩大，职位升迁毫无悬念。

担任了业务三部经理的魏圆志得意满，他最大的愿望就是带好队伍做出业绩，力争在两年内再上一层楼。他听主管副总说，公司融资到位，下一步要开发外埠市场，自己要能抓住机会，弄个总监做也不是不可能的。

小部门成立，按公司配置一个业务部10到15名员工，人事部动作很快，半个月人员就到齐了。魏圆撑着腰唬着脸，进入自己的“一亩三分地”，面对一屋子15名业务员，他完成了担任领导职位后的第一次训话。

当领导不难，管理一群员工可不容易，别人叫你魏经理很好听，别人服气你是魏经理可不那么简单了。魏圆上任不到一周，就被整天的麻烦事给折磨晕了，说话都开始颠三倒四。

先是某业务新人，教什么当时会了，转身的功夫就忘，最夸张的时候，同一个问题一天能问魏圆十遍。不等魏圆清醒过来，又有位新员工上岗第一天就请假说家里有急事，好不容易假满回来了，还没教他学完材料呢，人家又请病假。一怒之下，魏圆让他彻底回家不用再来了。

也有某员工能力虽然不错，来了就有客户成交，可是偏偏天天上班迟到，来了两周迟到7天，气的魏圆拍桌子瞪眼停止试用。这事刚处理完，某女员工又有问题了，感觉工作没意思，开发客户难度大，挣钱速度慢，做了半天工作就不想坚持了。不坚持拉倒，魏圆懒得理她。

管理者与普通员工最大的区别，不是管理者可以管人，而是需要你培养出人才。好的管理者，其价值不是自己能做出多少成绩，而是要能够培养出一批符合企业发展的人才，共同成就优秀业绩。

如此种种，经理当了不到一个月，15名员工剩下不到6位。魏圆这叫一个气，人事部都是干什么吃的？这招的都是什么人呀！一个能用的、有悟性的都没有。

气得半死的魏圆跑到主管副总那里告状，强烈要求人事部重新招人，还要亲自把关。副总笑笑说：“你以为我们公司是多么知名的企业呀？优秀的人才都排队等着你要？说实在的，我们这里招聘不是招国家公务员。没有几千个人抢你一个岗位，而是要在矬子里拔将军，能够给你足额的人，人事部工作就完成的不错了。在我们这样的中型企业，重要不是招什么样的人，而是你能带出什么样的人。记住，你不是名企的管理者，而是中小企业的小经理，选人的机会少，训练人的机会多，好好带你的人，用心培养他们，他们在你手里成才，才证明你的价值和能力。”

看着魏圆一脸不服气，副总给人事打电话，通知他们在招聘时让魏圆参加。

魏圆心想，自己挑的人，我一定能带好。真参与招聘了，魏圆全傻了。原来，到中小企业应聘的，多半是条件一般的人，一部分是应届毕业生，缺少经验不说还缺少承受力，再就是以往工作成绩一般的人，或是原企业中被淘汰下来的，还有一些是自身条件有缺陷、原企业也不愿意下功夫培养的人。

魏圆更郁闷了，招聘时看着特别好的，用了才知道也有很多毛病。为了凑人，勉强用了些自己看着不是很满意的，干了没多久人家就走了。一来二去魏圆的部门又没人了，剩下几个并不是人家优秀，而是魏圆不敢再开了，再开就成“光杆司令”啦！

魏圆问自己，我当时应聘到公司时自觉学习，做事不挑不捡的拼命干，连请假都没超过3天，现在这些人怎么都这么差劲，我这样的人难道没有了吗？

看着别的部门干的有声有色，团队活动热烈，部门人气旺盛，魏圆一千一万个想不通。我也干，我也用心带，怎么就遇不到一个好员工呢！人家这人是怎么招来的，个个都不赖。

其实，人都是一样的人，招聘主管也没偏心眼。只是，什么叫合适的人，魏圆没弄明白。在中小型企业里，招聘的人五花八门，有用功的，也有聪明的，由能力强的，也有吃苦耐劳的，只是这些特征不是集中在一个人的，而是每个人身上都有一点。

在这样的情况下，就需要管理者善于发现，由耐心的一点一滴地带教，用你的眼睛挖掘每个人身上的优点，帮助他们克服自身的缺点，而不是让人事部门给招聘优秀的人，你就等着用就成。管理者与普通员工最大的区别，不是管理者可以管人，而是需要你培养出人才。如果招来的员工都很优秀，还需要管理者做什么呢？好的管理者，其价值不是自己能做出多少成绩，而是要能够培养出一批符合企业发展的人才，共同成就优秀业绩。